Marciniak Jarosław, Regulaminy i procedury w firmie

Każda firma funkcjonuje na podstawie swoich wewnętrznych norm, które zwykle są zbierane i publikowane w postaci oficjalnych dokumentów. Dotyczy to w pierwszym rzędzie regulaminów – rozumianych jako system podstawowych regulacji wewnętrznych. Dokumenty te w większości powstają z chwilą rozpoczęcia działalności danego podmiotu. Z kolei dalszy rozwój organizacji i jej przemiany wiążą się z wprowadzaniem i stosowaniem rozbudowanych regulacji odnoszących się do procesu pracy, a także różnorodnych, szczegółowych i często rozbudowanych procedur – np. rekrutacji, zatrudniania, szkoleń i ocen. Generalnie współczesna praktyka zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na odpowiednich dla firmy i pracujących w niej ludzi procedurach i systemach. Większe firmy (lub instytucje) są obecnie sproceduralizowane w niezwykle wysokim stopniu. Ich działalność normuje (przeciętnie) od kilkunastu do nawet ponad 100 regulaminów i procedur. Podmioty rozwijające się, a także te dokonujące zmian organizacyjnych czy restrukturyzacji, również stale tworzą i doskonalą procedury. Jest to proces w miarę stały i konsekwentny – warto pamiętać, iż przeciętny „żywot” danego regulaminu czy procedury wynosi kilka lat. Większość działań w każdej większej firmie ma charakter sproceduralizowany, a procedury nie utrudniają, lecz ułatwiają pracę (takie jest przynajmniej założenie). Pojawiają się zarzuty o przeregulowanie, o „sztukę dla sztuki”, o przerost formy nad treścią. Tendencja do przeregulowania jest faktycznie widoczna. Funkcjonowanie wielu organizacji czy instytucji opiera się na kilkudziesięciu procedurach, które powinny być znane i stosowane przez większość pracowników. Jednocześnie jeżeli w dużej organizacji zauważamy, że określone działanie lub zaniechanie pracowników przynosi szkody, a metody informacyjno-perswazyjne nie dają żadnych rezultatów, procedura jest często jedynym rozwiązaniem. Powstaje w tym momencie naturalne pytanie – czego nie regulować? Pytanie powinno być jednak sformułowane nieco inaczej – jaki obszar jest dla zatrudnienia i procesu pracy ważny, jaki obszar w tej chwili i w dającej się przewidzieć perspektywie stanowi dla nas problem? Jeżeli dotychczasowe ogólne zapisy (np. z regulaminu pracy czy innej regulacji) nie wystarczały, warto się tym obszarem zająć i – być może – rezultatem będzie właśnie procedura. Również cały miękki obszar społeczny może zostać objęty systemem monitoringu i kontroli niekorzystnych zjawisk w nim występujących, i wiele organizacji idzie w tym kierunku. Tu znowu może pojawić się zarzut o przeregulowanie, ale zazwyczaj świadome stworzenie takiej procedury ma miejsce, gdy organizacja poniosła konkretne straty, np. wizerunkowe czy związane z kosztami odszkodowań.

Procedury powinny opisywać pożądane zachowania pracowników, spełniać funkcje profilaktyczne, a także czysto regulacyjne/formalne. To ostatnie oznaczać powinno funkcje przede wszystkim informacyjne – czyli treść procedury powinna dobrze komunikować pracownikom, czego się od nich oczekuje, jakie są zasady postępowania, jakie są warunki, jakie możliwe sankcje za naruszenia itd. Aby procedury nie były pustym papierowym zapisem, powinny być:

Procedury stosowane w obszarze zarządzania ludźmi i pracą stosunkowo szybko stają się nieaktualne. Niezmieniane przez lata nie przystają do rzeczywistości, powodują znużenie i irytację zarówno pracowników, jak i osób zarządzających. Przekształcają się w rutynową, jałową wymianę dokumentów. Środkiem zaradczym jest wtedy zmiana lub wręcz odejście od sztywnych założeń. Procedury mają tę zaletę, że można je zmieniać. Nie powinno to jednak być działanie żywiołowe; konieczne jest uwzględnienie najważniejszych potrzeb i planów firmy – przynajmniej w perspektywie średnio- i długoterminowej.

Istotne znaczenie mają regulacje wewnętrzne odnoszące się do kwestii podziału pracy, uprawnień poszczególnych osób, struktury organizacyjnej, organizacji i porządku w procesie pracy oraz praw i obowiązków pracodawcy i pracowników. Dział personalny, jako komórka odpowiadająca za formalnoprawne aspekty zatrudnienia, w większości przedsiębiorstw przygotowuje regulaminy pracy i wynagradzania, a także – w dużej mierze – pozostałe regulacje dotyczące stosunków i organizacji pracy (regulaminy organizacyjne, regulacje socjalne, regulacje dotyczące szkoleń itp.). Obszarem swoistej dominacji regulacyjnej działu personalnego w zakładzie pracy są właśnie normy odnoszące się do stosunku pracy. Prawo pracy jest tym zespołem norm prawnych, które regulują wyodrębnioną część stosunków społecznych w sferze zatrudnienia. Z kolei prawo pracy w znaczeniu przedmiotowym to reguły postępowania, którym ludzie są zobowiązani się podporządkować we wzajemnych stosunkach; określa ono prawa i obowiązki stron w stosunkach nawiązanych w związku z zatrudnieniem. Kodeks pracy reguluje dość szczegółowo prawa i obowiązki pracowników i pracodawców. Skąd bierze się ta przewaga personalnych w obszarze tych norm? Kodeks pracy nakłada na pracodawcę liczne obowiązki, których praktyczne spełnienie oznacza postępowanie zgodnie z ustaloną normami prawa pracy procedurą zatrudnienia, a więc stanowi faktyczną podstawę do „pracy kadrowej”. Ten obszar wykształcił się i funkcjonuje m.in. dlatego, że w praktyce szereg obowiązków pracodawców wykonują nie sami pracodawcy, ale zatrudnieni przez nich w tym celu pracownicy kadr (kierownicy, pracownicy kadrowi, personalni itp.) – osoby wykwalifikowane i zatrudnione specjalnie do prowadzenia spraw pracowniczych w zakładzie pracy. Trzeba podkreślić, że standardowo do zadań prawie każdego menedżera personalnego (kadr) należy nadzorowanie prawidłowości i terminowości prowadzenia spraw pracowniczych w obrębie zawierania i rozwiązywania umów o pracę, udzielania urlopów wypoczynkowych i szkoleniowych, prowadzenia dokumentacji dotyczącej odbytych szkoleń, jak również aktualizacji informacji na temat wynagrodzeń, premii i awansów oraz okresowych badań lekarskich, wynikających z nadzoru nad sprawami bezpieczeństwa i zdrowia pracowników. Czynności te wymagają dobrej znajomości prawa pracy i wszystkich przepisów, których stosowanie konieczne jest do prowadzenia akt osobowych z uwzględnieniem specyfiki danego przedsiębiorstwa. A w przypadku, gdy w zakładzie pracy istnieje reprezentująca interesy pracowników organizacja związkowa, menedżer ten odpowiedzialny jest za udział w przygotowywaniu projektów zakładowych układów zbiorowych pracy oraz ich negocjowanie z przedstawicielami tych organizacji. Warto dodać, że profesjonalni, wyspecjalizowani w swojej dziedzinie kadrowcy dysponują wiedzą porównywalną z wiedzą zatrudnionych w danym zakładzie prawników (pracownicy działów/zespołów prawnych, radcowie prawni), a nawet współpracujące na stałe kancelarie zewnętrzne (z wyłączeniem tych wyspecjalizowanych w prawie pracy). Wynika to stąd, iż kadrowcy mają częstszy, lepszy i bardziej życiowy kontakt z praktyką – stosowaniem przepisów w realiach zakładu pracy, a i samą treść przepisów znają na wyrywki.

W związku z rosnącym znaczeniem obszaru organizacji pracy i relacji pomiędzy różnymi podmiotami w przedsiębiorstwie zwiększają się wymagania wobec jednostek i komórek obsługowych. W szczególności dotyczy to działów kadr (personalnych). Wskazane jest, aby aktywnie uczestniczyły one w opracowywaniu dokumentów porządkujących proces pracy i relacje w organizacji. Odnosi się to zarówno do regulaminów organizacyjnych, regulaminów dotyczących spraw socjalnych (np. regulaminów wynagradzania), regulacji w zakresie np. szkoleń, jak i pozostałych uregulowań (np. kodeksów etycznych i norm o podobnym charakterze). W przedsiębiorstwach nieposiadających wyspecjalizowanej komórki organizacyjnej lub organizacyjno-prawnej regulaminy takie często są przygotowywane przez podmioty lub osoby z zewnątrz i – co za tym idzie – nie odzwierciedlają rzeczywistej specyfiki i potrzeb przedsiębiorstwa, nie uwzględniają też niuansów wynikających z kultury organizacyjnej ani określonych informacji uzyskiwanych dzięki znajomości faktycznego podziału pracy. Udział komórki personalnej w przygotowywaniu różnych regulacji wewnętrznych jest znaczący, szczególnie w kontekście jej rosnących możliwości podejmowania działań związanych z analizą pracy, badaniem jej podziału pomiędzy pracownikami i faktycznych funkcji realizowanych przez poszczególne struktury.

Faktem jest, że procedury HR (np. zasady rekrutacji nowych pracowników, procedura promocji wewnętrznej, procedura dotycząca nowych pracowników, system premiowy, procedura szkoleń pracowników itp.) są czasami tworzone niejako przez HR i dla HR. Tego rodzaju podejście do procedur ma jednak miejsce stosunkowo rzadko, trzeba bowiem wziąć pod uwagę, że w dzisiejszych realiach świadomość i wiedza zarządzających o kierowaniu ludźmi i procesem pracy są znacznie większe niż dawniej – mówimy oczywiście o firmach, w których jest zorganizowana i zaawansowana funkcja personalna.

Praktycznie każda procedura HR (jak również każda inna procedura) w firmie powinna być przyjmowana z uwzględnieniem zasady 3 razy U – czyli UZASADNIONA, UZGODNIONA i UMIEJĘTNIE WDROŻONA.

Dla kwestii sprawnego zarządzania organizacją ważny jest również fakt, że część wymienionych wyżej regulacji stanowi wewnętrzne źródło szeroko rozumianego prawa pracy. Oznacza to, że uregulowania obowiązują wyłącznie u konkretnego pracodawcy. Ich ideą jest dostosowanie ogólnych przepisów prawa pracy do warunków panujących w zakładzie i potrzeb pracodawcy oraz pracowników. Regulacje te określają prawa i obowiązki osób wchodzących w skład danej organizacji. Na ich podstawie zarówno pracodawca, jak i pracownicy mogą dochodzić swoich praw i egzekwować obowiązki, nawet przed sądem pracy. Z tego względu regulaminy powinny być przygotowywane ze szczególną starannością przez osoby czy też podmioty bardzo dobrze znające specyfikę i charakter danej organizacji.

Regulaminy wydawane w zakładach pracy mają najczęściej podstawę prawną w ogólnie obowiązujących przepisach, co powoduje, że ich treść ma charakter wiążący dla wszystkich (bądź zdecydowanej większości) podmiotów, np. w przypadku regulaminów pracy, regulaminów wynagradzania czy regulaminów zakładowego funduszu świadczeń socjalnych. Ponadto obowiązek tworzenia regulaminów dla pewnej grupy przedsiębiorstw może wynikać z niektórych przepisów branżowych. Przykładowo można wymienić regulaminy premiowania czy też nagradzania (regulaminy nagród).

Dokumenty te przede wszystkim powinny w pełni uwzględniać specyfikę danego zakładu pracy oraz być dostosowane do panujących w nim warunków i potrzeb, nie mogą też być mniej korzystne dla pracowników niż ogólnie obowiązujące przepisy prawa. Prawidłowo opracowane regulaminy stanowią podstawę efektywnej, zgodnej z obowiązującymi przepisami działalności danej organizacji, niezależnie od jej rodzaju i wielkości.

Uczestnictwo działu personalnego w opracowaniu tych wszystkich regulacji ma również istotne znaczenie w kontekście późniejszego przygotowywania przez tę komórkę szczegółowych procedur związanych z zatrudnieniem i procesem pracy.

Odrębną grupę przepisów stanowią kodeksy i regulacje społeczno-etyczne. Dla wielu organizacji są one utrwalonym na piśmie zespołem standardów działania, których przestrzegania wymaga się od kierownictwa i pracowników. Programy tego rodzaju mają na celu przeciwdziałanie stratom firmy, na które mogą wpłynąć takie czynniki, jak zła reputacja, utrata zaufania, brak konkurencyjności i demoralizacja personelu. Często indywidualne wartości i zasady uczciwego postępowania nie wystarczały do spełniania w zadowalający sposób ról zawodowych i „normalnego” funkcjonowania pracowników w przedsiębiorstwach. Prawo chroni do pewnego stopnia przed korupcją, nadużyciami i patologiami w organizacjach, ale jeśli dotychczasowe formy regulacji wewnętrznych są niewystarczające, to konieczne wydają się dodatkowe normy – standardy postępowania w firmach odwołujące się do sfery wartości, emocji i uczuć.

Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na pojęcie compliance. Obejmuje ono i przekłada się na skuteczną realizację zadań związanych z zapewnieniem zgodności działania firmy z prawem, regulacjami, standardami dobrych praktyk i korporacyjnymi aktami normatywnymi. Idea legal compliance (po polsku zgodność z prawem) pojawiła się w USA w latach 90. XX w. na fali przestępstw wykrywanych w firmach. Cele, jakie ma spełniać compliance w firmie, są następujące: minimalizowanie ryzyka sankcji, jakie dotknąć mogą przedsiębiorcy w związku z nieprzestrzeganiem prawa, tworzenie transparentnych struktur funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz budowanie prewencyjnych instrumentów kontroli i obserwacji przedsiębiorstwa. Chodzi o przygotowanie oraz wdrażanie procedur w zakresie identyfikacji, monitorowania i raportowania o ryzyku braku zgodności. Dotyczy to przede wszystkim kwestii wdrażania regulacji prawnych i kodeksów dobrych praktyk, ochrony danych i informacji poufnych, przeciwdziałania konfliktom interesów i nadużyciom, standardów bezpieczeństwa organizacji. Do niedawna wyzwanie związane z zagadnieniem compliance podejmowały przede wszystkim instytucje finansowe. Compliance ma dopilnować, aby obowiązujące prawo, regulacje, zasady i standardy były adekwatnie odzwierciedlane w jasno i precyzyjnie sformułowanych instrukcjach i procedurach wewnętrznych oraz aby te instrukcje i procedury były prawidłowo wdrażane. Podstawą jest podejście oparte na ryzyku. Oprócz zarządzania ryzykiem zgodności całej organizacji są obszary, z którymi wykonywanie funkcji compliance jest szczególnie powiązane, takie jak przeciwdziałanie praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu, konflikt interesów, zasady działania z należytą starannością wobec klientów, zasady etycznego postępowania w biznesie, ochrona danych osobowych, outsourcing i zasady tajemnic przedsiębiorstwa, zapobieganie manipulacjom finansowym. Wprowadzenie właściwych procedur i narzędzi pozwala ograniczać ryzyko działalności gospodarczej, umacnia konkurencyjność i pozycję rynkową firmy oraz ułatwia jej relacje z regulatorami i innymi uczestnikami rynków. Compliance obejmować może obszary kluczowe, takie jak finanse, relacje wewnętrzne i zewnętrzne, ale również procesy sprzedaży czy sferę IT (przede wszystkim w kontekście bezpieczeństwa informatycznego). Może dotyczyć również sfery produkcyjnej – compliance w obszarze wytwarzania rozumiany jest jako dostosowanie i wykalibrowanie wszystkich działań do najlepszych znanych standardów stosowanych w przemyśle. Czyli jest to takie zrównoważenie i zharmonizowanie poszczególnych podobszarów i działań mających w nich miejsce, by całość procesu wytwarzania była optymalnie dostosowywana do zmieniających się celów przedsiębiorstwa. Do zadań tzw. ogólnego compliance, który ma zastosowanie do wszystkich przedsiębiorców, można zaliczyć przede wszystkim kwestie indywidualnego i zbiorowego prawa pracy, ochronę danych osobowych, sprawy podatkowe czy też ochronę środowiska.

Niniejsza publikacja zawiera kilkadziesiąt przykładów i wzorów regulaminów oraz procedur znajdujących szerokie zastosowanie w firmach i organizacjach średniej wielkości, dużych, a także tych największych. Punktem wyjścia są oczywiście regulacje podstawowe (regulamin organizacyjny, pracy, wynagradzania), uzupełnione o regulaminy i procedury premiowania, nagród, rekrutacji, adaptacji, ocen, a także socjalne i szkoleniowe. Swoistą wartością dodaną jest wyjście poza procedury stricte HR. Publikacja została uzupełniona o nowe przykłady dokumentów w obszarach controllingu, compliance, przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji, identyfikacji, wyjaśniania i ograniczania konfliktów. Dokumenty te można modyfikować i dostosowywać do specyfiki i potrzeb danej organizacji.

Publikacja przekrojowo opisuje najważniejsze elementy podstawowych regulacji wewnętrznych, zawiera też wiele przykładów umożliwiających samodzielne tworzenie lub zmianę istniejących już dokumentów. Jest przeznaczona przede wszystkim dla menedżerów i pracowników działów personalnych przedsiębiorstw oraz organizacji, których rola w opracowywaniu wewnętrznych regulacji i procedur jest coraz większa. Jej głównym celem jest umożliwienie podniesienia jakości i standardów pracy działów personalnych. Odpowiednio przygotowane rozwiązania dotyczące regulacji i organizacji procesu pracy oraz stosunków społecznych są również odzwierciedleniem wyższych standardów pracy kadrowej.

Opracowanie może być również użyteczne dla innych czytelników, np. pracowników działów organizacyjno-prawnych przedsiębiorstw, instytucji oraz jednostek różnego typu lub osób z firm doradczych i konsultingowych, które zajmują się problematyką dokumentów regulujących wewnętrzny porządek przedsiębiorstwa.

Krąg potencjalnych odbiorców jest więc dosyć szeroki: